Dans les groupes d’imagerie médicale, de médecine nucléaire ou plus largement de médecine libérale que nous accompagnons, la politique salariale est souvent abordée sous l’angle de la contrainte : pression économique, difficultés de recrutement, attentes accrues des équipes et dialogue social de plus en plus structurant.
Pourtant, lorsqu’elle est analysée de manière globale et objectivée, la politique salariale peut devenir un véritable levier de pilotage stratégique, au service de la performance, de la stabilité des organisations et de la qualité du dialogue social.
C’est dans cette logique que Altares Partners accompagne les groupes de médecine libérale à travers des audits ciblés de leur politique salariale.
Une politique salariale souvent construite par strates successives
Dans les groupes que nous accompagnons, il n’est pas rare de constater que les dispositifs de rémunération se sont construits au fil du temps : usages historiques, accords collectifs, décisions ponctuelles, ajustements locaux liés à des contextes spécifiques.
Pris individuellement, ces éléments peuvent sembler cohérents. Mais leur accumulation rend parfois la politique salariale :
- difficilement lisible pour les médecins dirigeants,
- complexe à expliquer aux équipes,
- délicate à piloter dans un contexte de croissance ou de transformation.
L’audit permet alors de prendre du recul, d’objectiver les pratiques existantes et de sécuriser leur application.
Une analyse rigoureuse, adaptée aux réalités de la médecine libérale
L’audit débute par une analyse approfondie du cadre en place :
- application de la convention collective et mise en exergue des écarts constatés,
- analyse des accords collectifs, décisions unilatérales, résultats de négociations et usages en vigueur,
- prise en compte de l’histoire sociale et des spécificités organisationnelles du groupe.
Cette première phase vise à sécuriser les pratiques et à en mesurer la cohérence globale.
Dans certains groupes, cette analyse a mis en évidence plusieurs usages historiques méconnus de la gérance (organisation du temps de travail, modalités de récupération, temps de pause assimilés à du temps de travail effectif), devenus inadaptés à l’évolution de l’activité et au niveau d’exigence attendu en termes d’amplitude et de continuité de service.
Ces usages, bien que solidement ancrés, généraient des rigidités organisationnelles et un coût indirect significatif, sans bénéfice réel en matière d’attractivité ou de fidélisation.
La gérance a donc pris la décision de dénoncer certains usages devenus obsolètes et d’ouvrir une renégociation structurée avec les équipes autour d’une annualisation du temps de travail plus cohérente avec l’activité réelle du groupe.
Cette démarche, appuyée sur des données objectivées, a facilité le dialogue social et permis de redéployer les efforts salariaux sur des leviers plus pertinents.
Reconstituer les rémunérations pour mieux décider
Sur cette base, les rémunérations sont ensuite reconstituées par catégorie professionnelle (manipulateurs, secrétaires médicales, cadres, fonctions supports…), en intégrant l’ensemble des composantes réelles : salaire de base, primes, ancienneté, temps de travail.
L’objectif n’est pas de comparer des salaires bruts isolés, mais de produire des indicateurs lisibles et comparables : taux horaire réel, coût employeur et niveau de rémunération effectivement perçu.
Cette lecture comparative est enrichie par des indicateurs sectoriels dont disposent Altares Partners.
Ils permettent notamment de situer les niveaux de rémunération observés, en particulier pour les métiers en tension comme les manipulateurs, mais aussi plus largement pour d’autres fonctions clés des structures de médecine libérale, au regard des pratiques constatées dans des organisations comparables.
Dans plusieurs groupes audités, cette reconstitution a révélé des dynamiques d’évolution relativement homogènes entre catégories professionnelles, sans prise en compte suffisante des tensions spécifiques du marché.
À l’issue de l’audit, certains médecins dirigeants ont ainsi fait le choix de mettre en place des trajectoires d’évolution différenciées entre métiers en tension et fonctions supports, afin de renforcer l’attractivité là où elle est réellement nécessaire, tout en conservant une politique salariale cohérente et soutenable.
Cette approche a permis :
- un meilleur alignement avec les pratiques concurrentielles locales,
- une amélioration de la capacité de recrutement sur les postes critiques,
- une redéfinition plus lisible des politiques d’évolution interne, sans création de déséquilibres non maîtrisés.
Un outil d’aide à la décision pour les médecins dirigeants
Au-delà du diagnostic, l’audit de la politique salariale constitue un outil concret d’aide à la décision pour les directions et les médecins gérants.
Il permet notamment de :
- objectiver des écarts de rémunération parfois difficiles à justifier,
- sécuriser les arbitrages salariaux et se mettre en conformité vis-à-vis du droit du travail et/ou de la convention collective,
- renforcer l’équité interne,
- mieux aligner attractivité, fidélisation et soutenabilité économique.
À l’inverse, l’absence de pilotage global conduit souvent à des ajustements successifs mal ciblés, à une inflation progressive de certains coûts ou à des tensions internes dont l’impact est généralement sous-estimé.
Quand engager un audit de la politique salariale ?
L’audit prend tout son sens à des moments clés de la vie du groupe : croissance, regroupement de structures, difficultés de recrutement, tensions sociales ou volonté de structurer durablement la gouvernance RH.
En rendant les données lisibles et partagées, il contribue à apaiser le dialogue social, à réduire certains coûts indirects liés au turnover et à renforcer la capacité des médecins dirigeants à piloter leur organisation sur le long terme.
En résumé
Dans un contexte de pénurie de compétences et de pression économique croissante, la politique salariale n’est plus un simple sujet RH.
Elle devient un enjeu de gouvernance à part entière.
Encore peu sollicitée, l’analyse de la politique salariale permet pourtant de passer d’une politique subie à une politique pilotée, au service des équipes, des médecins dirigeants et de la performance globale du groupe.